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李振國，隆基綠能創(chuàng)始人，在福布斯2022中國最佳CEO評選中，他力壓網(wǎng)易的丁磊，伊利的潘剛等一眾大佬，位列第三名。

過去十年，隆基在他的帶領(lǐng)下，從一家只有十幾臺單晶爐的小廠，逆襲成為光伏行業(yè)的龍頭。公司股價一路飆升，被股民戲稱為光伏茅臺。

這一切背后，是一次次“突圍”。

2006年，多晶硅占據(jù)大部分市場份額，而隆基認為單晶才是技術(shù)路線。2013年，隆基單晶硅片產(chǎn)銷全球第一，業(yè)內(nèi)認為隆基賭贏了。

2014年，核心技術(shù)掌握在日本等國外企業(yè)手中，隆基計劃用18個月時間突破技術(shù)壟斷。“整個管理層都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。這時候董事長鐘寶申斷然指示，允許公司一年虧損4000萬。”2017年，實現(xiàn)行業(yè)技術(shù)普及，業(yè)內(nèi)認為隆基又賭贏了。

“總有人問我，隆基為什么總能押中？致勝要義是什么？”李振國說，“我們并沒有去賭或者押注，也沒有什么讓企業(yè)發(fā)展的絕招。如果說我們做對了什么？我想只不過是在認知的范疇內(nèi)，做出了基于常識的選擇。”

生死的關(guān)口，如何成為真正的組織？

2003年，我創(chuàng)業(yè)十年來第一次感受到公司到了生死一線的關(guān)口。

當(dāng)時，我們向歐洲一家客戶出口了兩個貨柜共14噸多晶硅料。我到現(xiàn)在也清楚地記得，價格是十五美元一公斤。200萬美元，對于剛成立三年的隆基來說，是一筆巨額的生意?？僧a(chǎn)品交付后，對方因技術(shù)指標不滿足而要求退貨。

由于我們對海外報關(guān)和運輸經(jīng)驗不足，一直折騰到2004年5月，才把貨物運回國內(nèi)港口。沒想到包裝都沒來得及拆，就被另一家光伏企業(yè)以3倍的價格用600萬美元買走了。

這是僥幸的轉(zhuǎn)機，留給我的只有戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的后怕。

運氣可不是次次都有的。我意識到了，做企業(yè)不能夠一個人說了算，因為這意味著正確的、錯誤的決定都會被很快地執(zhí)行。你可能做對了99件正確的事情，但是若有一件大的錯誤，那你這個企業(yè)就完蛋了。

為了避免這種事情再次發(fā)生，我決定不再單打獨斗。我想到了我的同學(xué)鐘寶申，他具有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗和敏銳的商業(yè)觸覺，殺伐果斷。我深知他更適合管理決策的董事長之位，而我作為總裁，負責(zé)公司的重點客戶和市場。

抉擇路口，如何做出正確戰(zhàn)略選擇？

2004年后，大量企業(yè)涌入光伏行業(yè)，都選了技術(shù)門檻更低的多晶硅路線，一度市場份額超過80%。我們面臨一個重大的技術(shù)路線選擇，也是企業(yè)面對洪流逆轉(zhuǎn)的關(guān)鍵時刻。

這種壓力，讓隆基也不得不考慮轉(zhuǎn)型。

當(dāng)時隆基只是一個十幾臺單晶爐的小廠，團隊并沒有判斷未來、逆襲市場的遠見卓識。我們?nèi)缓匣锶硕际翘m州大學(xué)物理系畢業(yè)，對于事物的判斷，慣性找到核心本質(zhì)即第一性原理，這也是支撐我們做出堅毅經(jīng)營決策的常識。

當(dāng)時我們研究了兩個問題。這個行業(yè)的本質(zhì)是什么？光伏行業(yè)未來的競爭格局會是什么？

我們認為，任何一個行業(yè)依賴常態(tài)化輸血都不可能持久。未來這個行業(yè)要永續(xù)發(fā)展，度電成本必須與火電、水電持平，甚至更低，降本是大勢所趨。

經(jīng)過了極致推演，調(diào)研多種技術(shù)路線，我們終于發(fā)現(xiàn)單晶硅電池的轉(zhuǎn)換效率最高，并且成本還有較大的下降空間。而多晶硅雖然成本低，但電池轉(zhuǎn)換效率也相應(yīng)較低，無法支撐未來發(fā)電性能較高的光伏產(chǎn)品。

逆行的時刻，如何判斷行業(yè)的趨勢與終局？

2006年左右，光伏行業(yè)是一個巨大的風(fēng)口。任何人進入這個行業(yè)都可以賺錢，干得越快越賺錢，干的環(huán)節(jié)越多越賺錢。

但光伏行業(yè)是一個制造屬性的行業(yè)。凡是人能夠造出的東西，短缺一定是階段性的，過剩才是常態(tài)，因此光伏行業(yè)一定會形成一個充分且完全的競爭格局。基于這樣的判斷，我們在那個階段制定了幾個競爭策略。

其中一條，作為過剩論者，我們拒絕簽署多晶硅料長單。當(dāng)時行業(yè)有一種“擁硅為王”的現(xiàn)象，如果一個企業(yè)跟多晶硅供料的廠商簽署了長單，是具有核心競爭力的表現(xiàn)。

后來事實證明我們是正確的，到2010年，多晶硅市場價格跌破了長單的價格，那些簽署過多晶硅長單的企業(yè)要么毀約毀單，要么長期背負著沉重的負擔(dān)。

另外，當(dāng)初我們選擇到寧夏建廠，很多人都不理解。2006年，單晶硅制造成本里面，電費占的比重是1.8%，但我們認為其他98.2%的成本構(gòu)成里，還有巨大的擠壓空間。而且電費作為剛性成本，未來只會上升。

2013年，我們在寧夏的工廠，單晶硅片的電費成本占比已經(jīng)達到13%-15%。寧夏的電價是上海的40%，可以想象，如果工廠在建在江浙一帶，光電費電價一項成本，足以讓企業(yè)喪失競爭力。

原標題：李振國：隆基沒有讓企業(yè)發(fā)展的絕招，只是做了基于常識的選擇