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“循環(huán)取貨”即光伏 廠商的物流部門或是第三方物流服務商，依據(jù)企業(yè)需求情況、供應商的分布、零部件規(guī)格數(shù)量等因素來規(guī)劃運輸?shù)穆窂健⑷∝浀能囕v及時間，按事先設計好的行駛路線逐點定時取貨，同時交接空箱，最后返回集貨地，準備下一次的安排，以此循環(huán)。
“循環(huán)取貨”可以提高車輛裝載率，使返回空車的數(shù)量和行駛距離大大減少，能有效降低送貨成本，同時使物料能夠及時供應，發(fā)運貨物少的供應商不必等到貨物積滿一車再發(fā)運，可保持較低的庫存，以便最大程度地實現(xiàn)JIT準時供應。本文以F公司為案例來談談光伏企業(yè)究竟是如何運用“循環(huán)取貨”這種新型物流模式的，希望能給業(yè)內帶來啟示。
實施“循環(huán)取貨”項目的原因
F公司是國內著名的光伏組件廠商，由于近幾年不斷地推出新產品，導致所需零部件數(shù)量急劇上升，目前其公司的50多家零部件供應商遍布江蘇、浙江、上海等十個省市。在循環(huán)取貨項目實施前，供應商是通過自己的運輸車輛或是外包承運商將物料送達 F公司的。
這種由供應商自送的方式在 F公司生產初期有一定合理性。但隨著 F公司產量不斷攀升、產品不斷增加，物流供應的諸多問題，如零部件高庫存、運輸高損耗、信息跟蹤不及時、運輸車輛散亂等逐一顯現(xiàn)。特別是 F公司的零部件庫存從以周計算降到日、再降到工作班次計算時，零部件的庫存已被大幅度降低，使其應付物流意外情況的緩沖時間變得十分有限。
“各自為政”的供應商自行送貨的模式，使F公司無法對其運輸過程進行全面而有效控制和管理。由于供應商送貨延誤和零件誤送而導致的生產停線風險大大增加;另一方面，零部件庫存降低后，零部件供應商為滿足 F公司的生產用料需求，必須一天一次或幾次運輸，而其單次運輸?shù)墓┴浟繀s有所下降。這種單個供應商的多頻次、低裝載率的運輸，造成了運輸資源的嚴重浪費。
在此現(xiàn)狀下，F(xiàn)公司的入廠物流運輸變得異常復雜，并直接導致高額的物流運輸成本，而這部分成本最終將進入光伏組件產品成本，導致F公司產品在市場定價上的競爭力的嚴重削弱。具體表現(xiàn)在以下幾方面：
1)從資金流方面：無法清晰實際地體現(xiàn)物流費用，報價方式隱藏物流環(huán)節(jié)利潤。在 F公司原有的入廠物流的運行中，很多零部件企業(yè)采取自己出資安排配送車輛將零件運輸?shù)轿锪髦行摹＿@種現(xiàn)象是企業(yè)希望通過綜合報價方式，將零部件物流的這部分利潤掌握在自己手中。綜合報價包含了產品的成本、運費和運輸保險在內的總價，難以確認物流費用的合理性，無法有效優(yōu)化物流費用。
2)從信息流方面：一對多發(fā)布和獲取物流信息，工作量非常大;郵件或傳真方式容易產生差異。
3)從實物流方面：供應商自行組織物流運輸，缺乏有效的過程控制，無法實現(xiàn)統(tǒng)一監(jiān)控。F公司很難對供應商的運輸進度、時間、配送質量、數(shù)量等進行跟蹤和監(jiān)控。一旦在途的配送發(fā)生意外，F(xiàn)公司除了要求供應商緊急運用昂貴的替代運輸方式外，還將面臨生產線因缺件而造成停線的極大風險。
運輸商數(shù)量多而且服務水平參差不齊，管理難度大。到貨車型及頻次的不均衡造成 F公司庫存水平不受控制。供應商為了追求運輸成本的最低化，經常不理會訂單的指示，進行多載甚至滿載供貨，然后協(xié)調物流部門要求倉庫收貨，造成 F公司庫存增加，使庫存無法控制在合理的水平。
話說，供應商自主送貨模式最大的缺點就是無法控制到貨時間，非常容易發(fā)生集中到貨現(xiàn)象。由于沒有到貨時刻表的控制，供應商在送貨到 F公司倉庫的時候往往存在較大的自主性，導致供應商排隊等候收貨及倉庫作業(yè)人員的工作量波動。在實際操作中，供應商的送貨車輛大部分集中在上午10：00到11：00點，而到下午只有很少的供應商送貨，所以倉庫現(xiàn)場經常出現(xiàn)上午收貨道口車位不足，物流通道擁擠，叉車卸貨緊張，而到下午又出現(xiàn)大面積空閑的情況。
綜上所述，不管是資金流、信息流還是實物流，其中任意一個的發(fā)生都意味著產生高額的物流運行成本，而這部分成本最終將轉嫁到公司的光伏組件產品價格，削弱產品的市場競爭力，所以F公司必然要對現(xiàn)有業(yè)務流程的再造，調整物流策略，提高物流運作效率。
為了解決低庫存和運輸成本的矛盾，突破原有運作中的瓶頸，從2017年開始，F(xiàn)公司改變了之前以每個工廠為單位進行獨立運作的入廠物流模式，將所有工廠的物流倉庫進行了整合，成立了統(tǒng)一的物流中心。為突破原有物流運作中的瓶頸，F(xiàn)公司提出了循環(huán)取貨項目。
循環(huán)取貨模式能顯著降低供應商的運輸成本，這顯然是其最吸引人之處。下圖是典型的循環(huán)取貨模式。
循環(huán)取貨模式與F公司原有的零部件供應模式相比，是精益供應鏈的管理方法。它將推動式取料變?yōu)槔瓌邮饺×?，以嚴格的窗口時間和行駛路線的設定配合閉環(huán)式運輸運作。
實施循環(huán)取貨的可行性和必要性
1)以前，F(xiàn)公司的很多零部件的從國外進口，海外件除了運輸成本和費用高、運輸周期長之外，還需要備較長時間的安全庫存。這兩年，經過公司采購部門與工廠共同努力，幾乎所有的零部件都轉為國內采購。不僅如此，公司采購部門在開發(fā)供應商時，充分考慮了供應商所在的地理位置以華東地區(qū)為主，這為循環(huán)取貨的推行創(chuàng)造了很好的條件。
2)通過加強供應商管理，提高供應商供貨頻次，對距離RDC倉庫周圍100公司里的供應商將原來的按周/日的生產計劃轉為按班次送貨的JIT準時送貨模式。這種小批量、高頻次的送貨方式降低了企業(yè)的庫存，但是要求供應商必須提高運輸批次。而單次運貨量的下降導致車輛的低裝載率造成了運輸資源的嚴重浪費。通過循環(huán)取貨項目，可以提高車輛裝載率，標準化操作流程，減少了供應商物流設施與設備的投入和物流人員的占用，產生的規(guī)模效應可以實現(xiàn)企業(yè)和供應商之間的雙贏。
3)保證平穩(wěn)的物料流。通過時間窗的設定，保證平穩(wěn)的物料流。這能保證F公司的倉庫收貨區(qū)域使用最少的人力資源及設備，并且能達到最高的利用率，同時還能減少物流過程中的倉儲空間。
4)高度的信息共享。循環(huán)取貨的良好運作需要企業(yè)、運輸商和供應商整體協(xié)作。F公司通過共享的 TMS運輸管理系統(tǒng)，建立標準化的信息平臺，通過信息平臺發(fā)布和獲取信息，實時跟蹤零部件的狀態(tài)，提高溝通效率，實現(xiàn)信息的共享，為循環(huán)取貨的實施提供了條件。
循環(huán)取貨的運作過程
供應商選擇
由于F公司是在現(xiàn)有的物流基礎上進行改革，供應商是已經存在的，所有按照實施循環(huán)取貨的前提條件進行分析，并不是所有的供應都具備實施循環(huán)取貨的條件。所以，在路線設計之前，需要根據(jù)對供應商的調查活動來進行供應商的選擇工作，將符合循環(huán)取貨的實施條件的進行進一步篩選，不符合條件的則選擇自送或者送到集中的材料倉庫。
1)將滿足條件的供應商先按照地理位置和廠區(qū)設施和法規(guī)要求進行篩選。比如供應商 A，處于市區(qū)，禁止大型貨車通行;供應商 B，其倉庫所在的道路通行通力及物流設施都無法滿足大型卡車的進出和裝卸。因此需將這類供應商從循環(huán)取貨供應商名單中刪除。
2)將距離偏遠的，送貨頻次低，貨量少的供應商排除在外。距離偏遠即必須單獨設立一條路線的，無法和其他路線進行整合的。如供應商 C，距 F公司 250 公里，且附近周邊沒有其它供應商。其每次貨量大概2噸左右。如果安排5噸卡車進行提貨，車輛裝載率不到 50%，反而運輸成本會高于供應商自送。不能考慮循環(huán)取貨。
3)按照運量篩選，去除運輸頻次低的及運量少的供應商或選出對應線路中起拉動作用的大貨量供應商，帶動周邊小貨量的供應商?？傊獫M足合理的配載率，如果都是運量小的供應商，則需要集多家供應商的貨，實際操作中無法運行。
4)針對上述篩選后的供應商出貨要進行實地的供應商調查活動，進行車輛跑行實驗，由F公司循環(huán)取貨項目的負責和第三方物流承運商的負責人共同對供應商的出貨地條件進行判斷。
經過上述 4 步供應商的選擇，不符合條件的供應商仍沿用原來的物流方式，符合要求的供應商出貨地在地圖上進行擴大精確標注。
路線時間表
所謂時間表是以循環(huán)取貨的卡車為載體，描述該卡車何時出發(fā)，保時到達供應商，在供應商處停留時間多長，何時返回F公司。時刻表可以一目了然的表明卡車在各個環(huán)節(jié)的作業(yè)時間。對于F公司來說，有利于對卡車入廠時間的把握，以便于對倉庫的停車位和卸貨叉車進行統(tǒng)籌安排。而且一旦出現(xiàn)異常，F(xiàn)公司可以清楚地判斷卡車的問題和位置，并根據(jù)卡車的具體情況進行及時調整。對于承運商來說，時刻表相當于卡車司機的“指南針”，清楚地告訴卡車司機何時何地該進行何項作業(yè)?？ㄜ囁緳C需按照時刻表進行在途時間的把握。時刻表規(guī)定了卡車的各項環(huán)節(jié)的時刻，所以當卡車的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)延遲時，司機可以及時發(fā)現(xiàn)、聯(lián)絡調度，解決異常。同時調度會根據(jù) GPS 系統(tǒng)及時發(fā)現(xiàn)卡車的異常，有利于對卡車司機的管理和調控。對于供應商來說，可以明確車輛到達時間及停留時間，有利于供應商進行零部件的準備和人員安排等。
制作時刻表首先要掌握基礎數(shù)據(jù)，需要 F公司、第三方物流和供應商進行大量的運行實驗。整體的物流時間除了供應商之間的運輸在途時間外，還需要對卡車停靠后的固定作業(yè)時間進行摸擬統(tǒng)計，包括開啟及關閉飛翼時間、測定裝卸1個托盤的標準時間、信息傳遞、貨物裝卸的時間等等。在必要數(shù)據(jù)掌握后，列出模擬后可行的時間節(jié)點，完成一條線路的時間表。如下圖：
集貨前一天，與供應商確認供貨能力，生成集貨單(路單)。如供應商不能準備發(fā)貨，F(xiàn) 公司的承運商調整取貨計劃和路徑，供應商須自行將零部件送到指定的倉庫并承擔相應的運費。如果造成生產延遲，還需承擔相應損失;否則供應商備貨至指定區(qū)域，準備好裝卸工具及相應的單據(jù)。
集貨當日，取貨駕駛員在與供應商設定的時間點到達，交接空窗口和相關票據(jù);供應商備貨時料箱標簽必須貼在料箱固定位置，司機核對數(shù)量并檢查外觀質量。物料狀態(tài)應滿足裝卸和運輸要求。若發(fā)現(xiàn)零部件質量、數(shù)量或包裝不符合要求，貨代拒絕裝載零部件，供應商需承擔相關的損失。
貨物裝載完畢后，雙方確認簽字，司機檢點車廂準備駛離。取貨車輛在供應商處的停留時間為 30 分鐘。如果供應商對時間窗有異議，可將信息反饋給 F公司項目組，以求時間窗更為合理。
在配送階段，F(xiàn)公司承運商將取貨信息反饋到TMS運輸管理信息平臺，供應商簽字的提貨單上傳到 TMS 系統(tǒng)。空料箱送到包材倉庫，零部件送到材料倉庫，F(xiàn)公司對送到倉庫的零部件進行數(shù)量和包裝方面的初步檢查。若不合格，需由供就商，承運商承擔相應責任。F公司卸貨入庫，更新庫存信息，然后按照各部門生產計劃和生產節(jié)拍實施 JIT 配送上線。
循環(huán)取貨實施的問題分析
在循環(huán)取貨項目的實施過程中，F(xiàn)公司遇到了若干問題，針對這些問題分析如下：
1)供應商不配合
循環(huán)取貨的實施離不開供應商的支持。如果適合參與循環(huán)取貨項目的供應商不愿意參與，而不得不選擇適合度不高的供應商運行循環(huán)取貨項目，可能不但得不到所期望的成本節(jié)省，還會造成成本損失。供應商的不配合主要原因如下：
有些供應商自己擁有運輸工具和運輸人員，實施循環(huán)取貨后卡車和司機都由第三方物流配備，面臨自己的運輸工具的處理和運輸人員的安排問題。針對此問題，F(xiàn)公司委托承運商對其部分閑置車輛進行租賃。
有些供應商不愿意透明產品成本，避免因產品成本透明所帶來對自身的利益損失。循環(huán)取貨的成本降低體現(xiàn)在零部件的單價下降，而老的供應商在零部件定價過程中，并末剝離運輸費用和包裝費用。而且由于連續(xù)的降價，大部分供應商為了競爭將運輸費用報得很低，有的甚至為0。據(jù)此，F(xiàn)公司更新了供應商物流協(xié)議，雙方重新簽訂《物流費用報價單》，進行 AB 價分離。A 價為零部件出廠價，B 價為物流費用，項目正式實施后，零件物流費中的運輸費用從零部件價格中剝離。這樣可以導致供應商零部件價格的進一步降低。
供應商擔心貨物在運輸過程中發(fā)生意外所帶來的責任糾紛和額外損失。針對此問題，在合同中明確循環(huán)取貨不同參與方的責任，盡可能的使流程細化，使責任能在流程中體現(xiàn)出來，同時 F公司要更好的發(fā)揮協(xié)調者的作用，在協(xié)調過程中公平公正，尊重事實，積極參與和失去事件的結果過程，來贏得供應商的依賴。
另外有供應商對 7 天 24小時供貨提出反對。原來部分供應商在自行送貨的時候，沒有晚班。但循環(huán)取貨因為頻次的增加，要求 7 天 24 小時能夠備貨，以滿足F公司的緊急需求的拉動。針對此項，F(xiàn)公司盡量和供應商協(xié)調雙方可操作的時間點。但是對于特殊緊急訂單拉動，供應商必須配合。
2)時間窗問題
循環(huán)取貨最重要的要求就是滿足JIT準時送貨模式，即要求在正確的時間送正確的產品到正確的地方的要求，在循環(huán)取貨的過程中，涉及了多家供應商，任何一家供應商的過程延誤就有可能會造成其它供應商的人員安排和時間損失，嚴重時還有可能造成停線風險。實際操作中常出現(xiàn)不能按定義的時間窗口來執(zhí)行，問題主要集中在下面幾個方面：
需求的變動太大。F公司需求的變動幅度，直接影響到供應商的備貨時間和裝卸貨物時間。由于需求的變動，導至時間窗不能按計劃執(zhí)行。備貨數(shù)量和項目試運行時有大幅變動，導致裝貨時間超出定義的時間表，從而影響到下一個等待裝貨供應商的窗口時間。在需求波動的情況下，根本無法跟蹤時間窗口的準時到貨率。對這個問題的解決方案是建立彈性的時間窗口，即設定最短到貨時間和最長時間，并且根據(jù)彈性的時間窗備一定的庫存。
運輸過程中的意外。運輸過程中的意外導致到貨延遲是不可避免的，比如交通擁堵、交通事故、惡劣天氣等。我們在循環(huán)取貨的路線規(guī)劃中要考慮到，并且根據(jù)對線路和需求的分析設定一定的安全庫存來解決延遲所帶來的生產風險。
3)責任糾紛
引入第三方物流無疑大大提高了物流效率，但是引入第三方物流同樣存在風險，原來物流業(yè)務只發(fā)生在 F公司和供應商兩者之間，現(xiàn)在承運商的引入增加了物流環(huán)節(jié)。由于供應商不會派人隨車入廠交付，因此如果貨物出現(xiàn)貨損或不良時容易出現(xiàn)糾紛。為明確各方服務過程質量控制及責任劃分，F(xiàn)公司和承運商及供應商簽定《物流服務三方協(xié)議》，協(xié)議明確規(guī)定各項條款，明確責任轉移點，根據(jù)協(xié)議來規(guī)范各方服務內容并承擔相應責任。循環(huán)取貨交接雙方完成簽字確認后，貨物數(shù)量和包裝外觀質量責任隨之轉移。如果確定是由于運輸原因造成的貨損則由 F公司根據(jù)三方協(xié)議向承運商提出索賠，并在此基礎上進行及時補貨。
循環(huán)取貨物流模式的實施效果
F公司浙江地區(qū)的循環(huán)取貨項目經過一年的運行，實施效果明顯。通過項目的實施和不斷改進，F(xiàn)公司建立起了一個自己掌握核心技術，可控的、靈活的零部件供應物流體系。
對 F公司的實施效果
1)通過由 F 承運商的循環(huán)取貨運輸比由供應商各自運輸?shù)姆绞狡骄?jié)省了約20%的運輸里程和費用。既節(jié)省了運輸成本，又符合循環(huán)經濟的可持續(xù)理論。
2)浙江地區(qū)供應商零部件庫存由原來的 20 天降為 8 天，相關零部件的 JIT 供應率大大提高，這種高頻次的取貨為 F公司節(jié)約了約 1000 平米的倉庫面積，減少零部件庫存約 30%。
3)提高了供應鏈的穩(wěn)定性。循環(huán)取貨運輸項目的運行，有效的經受了惡劣天氣、交通及生產需求大幅度變動對零件運輸造成的各種考驗，最大程度上保障了供應鏈的穩(wěn)定性。
4)有利于周轉料箱的管理，提高利用率。
5)通過規(guī)范供應商的交貨時間和提高物流服務商的水平以及對信息系統(tǒng)的充分利用，保證了零件交會的準確性和及時性，有助于 F公司的精益生產。
6)規(guī)范了供應商和承運人的操作，有利于交付的準確性。預定的取料、送料窗口時間保證物料交付的及時性，提高了供應物流的穩(wěn)定性。
對零部件供應商的實施效果
1)由于集中配載的規(guī)模效應，零部件供應商也節(jié)省了運輸費用。
2)降低了 F公司與各零部件供應商之間的交易成本。由于委托專業(yè)的物流運輸公司進行承運，對產品在物流質量方面的控制要強于各供應商各自提供服務。零部件供應商只需在自家廠門口按計劃供貨，為供應商專注于核心業(yè)務提供了條件，有利于供應商集中精力關注生產、質量、銷售等核心業(yè)務，提升生產效率，實現(xiàn)精益生產。
3)由于循環(huán)取貨采用的是“小批量、高頻次”的運輸，且提前告訴供應商取料的時間，這也有利于供應商自身零部件庫存的降低。
總之，物流被稱為“第三利潤源泉”，廣大光伏企業(yè)應通過改善自身的物流配送體系，積極地運用循環(huán)取貨模式來降低生產成本，使企業(yè)獲得持續(xù)的市場競爭力。
原標題：光伏企業(yè)如何玩轉“循環(huán)取貨”
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