隨著過去幾年歐美對我國光伏產(chǎn)品頻頻發(fā)動“雙反”貿(mào)易戰(zhàn)，國內(nèi)一些大型光伏廠商提早布局以作應(yīng)對，包括在海外建立代工廠規(guī)避關(guān)稅，部分企業(yè)已形成一套較為完善的采銷模式。本期記者采訪的主人公張涵（化名）目前在印度工作，管理著某上市公司（以下簡稱“A公司”）在當(dāng)?shù)氐膸讉€代工廠。
深諳工廠管理之道
進(jìn)入光伏行業(yè)之前，張涵經(jīng)歷過工廠流程研發(fā)和質(zhì)量管理方面的工作，儲備了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗。2010年，30歲的張涵因為偶然的機(jī)會踏進(jìn)光伏，主要從事組件廠評估工作，前前后后跑了不下十家大型的光伏廠商。此外，也會結(jié)合公司需要編寫光伏產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。
張涵告訴記者，大公司一般而言管理規(guī)范，而小公司就類似小作坊式的管理。2011年之前，因為光伏產(chǎn)品量少，大多數(shù)客戶對產(chǎn)品質(zhì)量要求并不高。2011年開始，不少其它行業(yè)的老板盯上光伏這塊“肥肉”并陸續(xù)涌入這個行業(yè)，導(dǎo)致光伏產(chǎn)品產(chǎn)量迅速擴(kuò)大。加上歐美“雙反”政策的影響，客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的要求也越來越嚴(yán)格，從而也誕生了不少新的第三方質(zhì)量檢測公司，比如CEA、Solarbuyer和STS等。張涵與其中的機(jī)構(gòu)有過合作。
幾年過去，張涵發(fā)現(xiàn)當(dāng)初自己編寫的組件質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)仍被某些第三方質(zhì)量檢測公司所沿用，張涵感慨自己的一些成果還是有價值的。
2013年下半年，張涵順利進(jìn)入A公司，負(fù)責(zé)其在印度代工廠的管理。在諸多國內(nèi)光伏企業(yè)中，他認(rèn)為這家公司的執(zhí)行力較強(qiáng)，并且當(dāng)時該公司剛好需要代工廠管理人才，雙方一拍即合。
張涵的工作包括包含統(tǒng)籌物料、生產(chǎn)過程和出貨的安排等。工作半年間，從一開始1家代工廠的管理到后來增至5家，挑戰(zhàn)和壓力劇增。張涵并無懼意，而是以沉著和積極的心態(tài)來“應(yīng)戰(zhàn)”。管理能力突飛猛進(jìn)的同時，關(guān)于工廠管理的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新也在積淀。
張涵強(qiáng)調(diào)，工廠管理的關(guān)鍵要素除了公司的模式管理外，還需要重點關(guān)注4M1E--Man（人），Machine（機(jī)器），Material（物），Method（方法）和Environments（環(huán)境）的相互關(guān)系，這是提高生產(chǎn)效益的根本因素。
“特別是人，人的執(zhí)行力度最為重要。大多數(shù)公司的文件中對每項工作都有詳細(xì)的規(guī)定，但能完完全全一直按照規(guī)定執(zhí)行并非易事。有效管理好執(zhí)行力度，就可以有效生產(chǎn)出符合要求的產(chǎn)品。”
比如，針對印度人工作拖拉、效率較低的民族特性，張涵和其他管理者“需要不斷多次提醒，才能使其提高效率完成工作。”
光伏市場起伏不定，變化多端，極易受到歐美政策的影響。張涵與他的團(tuán)隊也在根據(jù)市場的需要，“一步一步不斷細(xì)化各項管理工作。”
他說，不管是物料的質(zhì)量和成本，還是產(chǎn)量的提升，都需要跟著市場變化的節(jié)奏協(xié)調(diào)管理。
物料方面，A公司在全球都有供應(yīng)商提供資源，并且有研發(fā)團(tuán)隊對物料的各項技術(shù)質(zhì)量指標(biāo)進(jìn)行評估。“由于各國的產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)有些差異，同一種物料，從不同國家采購，也會有一些技術(shù)質(zhì)量上的差異，我們團(tuán)隊會根據(jù)客戶的要求，投入對應(yīng)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的物料，以滿足各個國家客戶的需要。”張涵介紹說。
A公司一直以來都主打歐美光伏市場，張涵判斷后續(xù)歐美市場會有更多的需求，并且其它國家的組件需求量也陸續(xù)增加，“盡管這樣對我的管理工作將帶來很大的壓力，我相信在有效的協(xié)調(diào)和推動下，我們會在穩(wěn)中求質(zhì)，穩(wěn)中求量。”
吃不慣印度飯菜
盡管在印度半年的工作“比較順暢”，但初來咋到，這個生長在中國的南方人難免遭遇各種各樣的困難。張涵告訴記者，一開始，感覺印度人不大好相處，甚至略帶“敵意”，但“破冰”之后，雙方的溝通和工作開展順暢了許多。
好在，“針對技術(shù)進(jìn)步和質(zhì)量提高方面的建議，他們一般都比較認(rèn)同。因為印度當(dāng)前在光伏行業(yè)的技術(shù)水平較低。”
而在其他業(yè)務(wù)場合，為避免繁復(fù)的手續(xù)，有時需要施以“小費”才能提高相關(guān)工作人員的效率。
其實，最讓張涵不適應(yīng)的莫過于印度的飯菜了。印度生活水平普遍較低，尤其是印度飲食文化和中國差別很大。對張涵來說，吃印度飯菜簡直是對味蕾的極大挑戰(zhàn)，“都過了半年了，還是吃不慣，一般是自己動手燒我們中國味兒的飯菜。”
張涵愛好吉他，出門在外常常隨身攜帶一把吉他。在印度自然不例外。閑余時分，輕輕撥動琴弦，異國他鄉(xiāng)的孤單和煩勞頓時煙霄云散。
經(jīng)歷過為某個技術(shù)方案的突破持續(xù)熬夜的奮進(jìn)；經(jīng)歷過為能控制好產(chǎn)品質(zhì)量走南闖北的艱辛；此時此刻正在體驗著背井離鄉(xiāng)的滋味……張涵的工作似乎總是充滿挑戰(zhàn)。以張涵不屈的性格和主觀能動的做派，相信他的收獲更是成幾何倍增長的。
他謙遜地表示，“這些經(jīng)歷給自己積累了寶貴的經(jīng)驗財富。但還需要不斷學(xué)習(xí)，才能穩(wěn)步成長。”
今年年初，A公司的CFO曾做過表態(tài)，“我們有完善的質(zhì)量控制體系和銷售渠道，可以與OEM工廠形成戰(zhàn)略共贏的關(guān)系。這種關(guān)系可以使我們相互信任和注重長遠(yuǎn)利益。“
這中間，自然離不開張涵和他的團(tuán)隊的努力。張涵的下一步棋是繼續(xù)推動更規(guī)范化的代工廠管理工作。
盡管A公司并不看重國內(nèi)市場，但張涵相信今后不無機(jī)會，因為前景廣闊。但在此之前，國內(nèi)光伏行業(yè)還需走一段漫漫發(fā)展長路。
“目前國內(nèi)的項目基本上是靠補(bǔ)貼才有的賺，但補(bǔ)貼不均，很難快速擴(kuò)大市場。目前補(bǔ)貼的是發(fā)電系統(tǒng)部分，就是補(bǔ)貼終端客戶，終端客戶拿到補(bǔ)貼并不一定和前端材料加工商共享，前端材料加工的成本很難往下降。”
在張涵看來，目前光伏企業(yè)的重心在降本，而不是提高效率。“在較落后和發(fā)展中國家沒有大批量使用光伏產(chǎn)品前，產(chǎn)能是過剩的。如果不降低成本，企業(yè)的利潤依然不是很樂觀。除非突然有一天，發(fā)展中國家以及非洲的一些國家提倡大量使用光伏產(chǎn)品。這樣，需求會大大增加，產(chǎn)品之間的競爭也會加強(qiáng)，就要求我們多從提高效率方面考慮了。”
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